Agile - AME-111 - Historique

Agile - AME-111 - Historique

Agile

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(AMe-111 : dp. 215 ; 1. 96'0" ; b. 24'0" ; dr. 7' ; s. 10,0 k. ; a. 2 .50-eal. mg., 2 .30-eal .ma.)

Le premier Agile (AMe-lll) - un dragueur de mines côtier à coque en bois - a été acheté par la Marine à M. John Breskovich de Taeoma, Washington, le 10 avril 1941 alors qu'il était encore en construction à la Petersen Shipbuilding Co. à Tacoma. , Wash. livré à la Marine le 26 novembre 1941, et mis en service le 12 décembre 1941, le lieutenant (jg.) John G. Turbitt, USNR, responsable.

Agile s'est présenté au service avec la 13e patrouille côtière du district naval le 23 décembre. Basé à la base navale de Seattle Wash., il a patrouillé dans les eaux de Puget Sound jusqu'en avril 1942, date à laquelle il est entré dans le chantier pour des réparations et des modifications. Agile a terminé les réparations et est retourné au travail peu de temps après. En octobre 1943, il part pour Kodiak, en Alaska, où il reprend les patrouilles sous les auspices du commandant de la Northwest Sea F rontier. Après le 15 avril 1944, il est affecté à la nouvelle frontière maritime de l'Alaska.

Agile est revenu à Seattle le 4 octobre 1944. Elle est entrée dans la cour au chemin de fer marin de Winslow où son équipement de dragage a été enlevé. Le 20 décembre 1944, il s'est présenté à la base aéronavale de l'île de Whidbey et a commencé à charger et à livrer des torpilles dans des bases le long de la côte de Washington. Le 30 décembre 1944, il est rebaptisé IX-203. Ce devoir l'a occupé jusqu'à sa mise hors service le 14 décembre 1945. Son nom a été rayé de la liste de la Marine le 8 janvier 1946 et il a été remis à la Commission maritime pour élimination le 14 mars 1946.


Manifeste Agile

Le Manifeste Agile est un document qui définit les valeurs et les principes clés de la philosophie Agile et sert à aider les équipes de développement à travailler plus efficacement et de manière plus durable.

Connu officiellement sous le nom de « Le manifeste pour le développement logiciel agile », le manifeste détaillant 4 valeurs et 12 principes.

Agissant comme une proclamation, il est conçu pour améliorer les méthodologies de développement de logiciels et répond directement à l'inefficacité des processus de développement traditionnels. À savoir, leur dépendance à l'égard d'une documentation importante et de la possibilité de surveillance.

Alors que le document original visait spécifiquement à aider les développeurs de logiciels à créer des solutions commerciales de manière plus rapide et plus efficace, il a eu un impact énorme sur l'industrie du développement au sens large et au-delà.

Aujourd'hui, des groupes aussi divers que les services RP et marketing, les codeurs, les restaurateurs et même Les Boy Scouts d'Amérique utiliser le manifeste d'une manière ou d'une autre, et son influence ne cesse de s'étendre.

Alors, quels sont les valeurs et principes fondamentaux du Manifeste Agile ?

Les individus et les interactions sur les processus et les outils.

Logiciel de travail sur une documentation complète.

Collaboration avec le client lors de la négociation du contrat.

Répondre au changement au sujet d'un plan.

La plus haute priorité est de satisfaire le client grâce à la livraison précoce et continue de logiciels de valeur.

Accueillez l'évolution des exigences, même en fin de développement. Les processus agiles exploitent le changement pour l'avantage concurrentiel du client.

Fournissez fréquemment des logiciels fonctionnels, de quelques semaines à quelques mois, avec une préférence pour les délais plus courts.

Clients et développeurs doivent travailler ensemble au quotidien tout au long du projet.

Construire des projets autour d'individus motivés. Offrez-leur l'environnement et le soutien dont ils ont besoin, et faites-leur confiance pour faire le travail.

La méthode la plus efficace et la plus efficace pour transmettre des informations à une équipe de développement et au sein de celle-ci est la conversation en face à face.

Un logiciel fonctionnel est la principale mesure du progrès.

Les processus agiles favorisent le développement durable - les sponsors, les développeurs et les utilisateurs doivent pouvoir maintenir un rythme constant indéfiniment.

Une attention continue à l'excellence technique et une bonne conception améliore l'agilité.

La simplicité – l'art de maximiser la quantité de travail non effectué – est essentielle.

Les meilleures architectures, exigences et conceptions émergent d'équipes auto-organisées.

À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit à la façon de devenir plus efficace, puis ajuste et ajuste son comportement en conséquence.

Bien que divers principes agiles existent depuis les années 1970, le manifeste lui-même - et la définition complète de la philosophie agile - a été créé à l'aube du nouveau millénaire.

Au début de 2001, un groupe de 17 développeurs a tenu deux réunions - la première en Oregon, la seconde à Snowbird, Utah - pour discuter des problèmes et des solutions dans le développement de logiciels, c'est ainsi que le manifeste est né.

En termes simples, le manifeste a été écrit en réponse à frustration majeure avec les processus de développement traditionnels des années 90.

L'explosion de l'informatique personnelle signifiait que le développement de produits et de logiciels avait subi des changements importants, et les développeurs lors des réunions - et en fait, dans l'ensemble de l'industrie - ont estimé que le statu quo ne fonctionnait plus.

Le délai entre les besoins de l'entreprise et les solutions développées était en moyenne de trois ans, et les processus standard à ce stade étaient lourds, insatisfaisants et surchargés de documentation et de surveillance.

Les 17 développeurs qui se sont rencontrés dans l'Oregon et l'Utah se sont nommés « The Agile Alliance » et ont proposé une nouvelle façon de travailler basée sur un ensemble de valeurs et de principes qui « restaureraient la crédibilité du mot « méthodologie » ».

Le manifeste a été conçu pour responsabiliser les développeurs, accélérer les processus et aider à encourager des pratiques de travail qui se concentrent plus directement sur l'utilisateur.

Les valeurs et les principes permettent aux équipes de s'adapter, de réagir rapidement et efficacement au changement et d'être dans un état de réimagination constant soutenu par des retours clients fréquents.

Publié en février 2001, le manifeste a depuis constitué la base d'un vaste éventail de cadres, de méthodologies et de différentes manières de travailler.

Les signataires originaux du Manifeste Agile étaient un groupe de 17 développeurs, scientifiques, programmeurs et auteurs qui se sont réunis pour trouver une solution aux maux perçus de l'industrie du développement logiciel.

La philosophie Agile est antérieure au Manifeste Agile, et le groupe comprenait un certain nombre d'inventeurs et de créateurs de cadres agiles antérieurs. Kent Back de la programmation extrême, Jim Highsmith du développement de logiciels adaptatifs et Jeff Sutherland de Scrum, pour n'en nommer que quelques-uns.

La liste complète des signataires est :

Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland , et Dave Thomas.

La beauté du Manifeste Agile est que malgré les changements que l'industrie a connus, malgré le passage du temps, et malgré le fait qu'il ait été appliqué à des secteurs et des organisations bien au-delà de sa portée originale - la flexibilité et la nature adaptative du manifeste signifient qu'il reste d'actualité aujourd'hui.

Agile est une mentalité - une philosophie — et le manifeste énonce des principes et des valeurs, plutôt que de prescrire certains processus. Cela signifie que beaucoup des développeurs travaillent avec un état d'esprit agile sans même s'en rendre compte. Le manifeste formalise simplement combien d'équipes performantes ont toujours travaillé.

Le vrai problème avec le manifeste aujourd'hui n'est pas de savoir s'il est pertinent, mais comment il est appliqué - ou plutôt comment il est appliqué de manière incorrecte.

En partie à cause de sa flexibilité, l'un des plus gros problèmes avec Agile est que certaines équipes se décrivent comme telles sans appliquer ou comprendre correctement les principes sous-jacents.

De nombreuses équipes « agiles », par exemple, utilisent parfois le manifeste comme « excuse » pour abandonner les processus de développement traditionnels et rejeter la rigueur, sans jamais vraiment considérer les fondamentaux d'un état d'esprit agile.

Lorsqu'il est utilisé correctement, cependant, le manifeste reste aussi pertinent aujourd'hui qu'il l'était lorsqu'il a été écrit, et peut être un outil extrêmement précieux pour les développeurs, les équipes et même des organisations entières.


Le « sexisme botanique » pourrait être à l'origine de vos allergies saisonnières

Durham

Un jour d'avril dernier, les habitants de Durham, en Caroline du Nord, ont vu le ciel prendre une teinte chartreuse particulière mais familière. D'énormes nuages ​​d'une fine poudre jaune-vert ont englouti la ville. Cela ressemblait et se sentait comme la fin du monde. « Votre voiture était soudainement jaune, le trottoir était jaune, le toit de votre maison était jaune », explique Kevin Lilley, directeur adjoint des services paysagers de la ville. Les résidents, à juste titre, l'ont qualifié de "pollenpocalypse".

Les arbres mâles sont l'une des raisons les plus importantes pour lesquelles les allergies sont devenues si graves pour les citadins au cours des dernières décennies. Ils sont aveugles, crachant leurs gamètes dans toutes les directions. Ils ne peuvent pas l'aider, c'est pour quoi l'évolution les a construits. C'est très bien dans la nature, où les arbres femelles piègent le pollen pour fertiliser leurs graines. Mais la foresterie urbaine est dominée par les arbres mâles, de sorte que les villes sont recouvertes de leur pollen. Tom Ogren, horticulteur et auteur de Jardinage sans allergies : le guide révolutionnaire pour un aménagement paysager sain, a été le premier à établir un lien entre les allergies exacerbées et la politique de plantation urbaine, qu'il appelle « sexisme botanique ».

Dans les arbres, le sexe existe au-delà du binaire femelle et mâle. Certains, comme le cèdre, le mûrier et le frêne, sont dioïques, ce qui signifie que chaque plante est distinctement femelle ou mâle. D'autres, comme le chêne, le pin et les figuiers sont monoïques, ce qui signifie qu'ils ont des fleurs mâles et femelles sur la même plante. Il est facile d'identifier les arbres femelles ou les parties qui contiennent des graines. Et encore plus, comme les noisetiers et les pommiers, produisent des fleurs "parfaites" qui contiennent des parties mâles et femelles dans une seule fleur. Mais alors que les arbres monoïques et dioïques mâles produisent du pollen, Ogren affirme que ces derniers sont principalement à blâmer pour nos éternuements et nos yeux larmoyants.

Pollen tourbillonnant dans une flaque d'eau. Eli Christman/Flickr

Ogren parle de cette misogynie botanique depuis plus de 30 ans. Après avoir acheté une maison à San Luis Obispo avec sa femme, qui souffre d'allergies et d'asthme, Ogren voulait se débarrasser de tout ce qui sur sa propriété pourrait déclencher une attaque. Il a commencé à examiner le quartier, plante par plante, quand il a remarqué quelque chose d'inhabituel : tous les arbres étaient des mâles.

Au début, il pensait que ce modèle était peut-être une étrange bizarrerie d'une ville. Mais lorsqu'il étudia fréquemment les plantes paysagères dans d'autres villes, il remarqua la même chose : des mâles, tout en bas. « J'ai tout de suite réalisé qu'il se passait quelque chose de bizarre », dit-il. En recherchant l'origine de cette tendance, Ogren est tombé sur peut-être la première trace de sexisme dans l'aménagement paysager urbain dans un USDA 1949 Annuaire de l'agriculture. Le livre conseillait : « Lorsqu'il est utilisé pour les plantations de rue, seuls les arbres mâles doivent être sélectionnés, pour éviter les nuisances causées par la graine. »

Le sexisme apparent de la foresterie urbaine semble se résumer à notre dégoût pour les déchets. L'USDA a estimé que de minuscules spores allergènes sont susceptibles d'être emportées par le vent ou emportées par la pluie, ce qui fait du pollen une tâche civique plus facile à gérer que, par exemple, des fruits trop mûrs ou des gousses lourdes qui devraient être nettoyées par de vrais humains.

La préférence indiquée par la recommandation de l'USDA est un élément de l'histoire, l'autre est quelque chose de plus tragique, d'un point de vue arboricole. Dans la première moitié du 20e siècle, des ormes luxuriants, hermaphrodites et peu allergisants dominaient de nombreuses rues américaines. Mais dans les années 1960, une souche virulente de la maladie hollandaise de l'orme, une maladie fongique transmise par le scolyte, s'est embarquée sur une cargaison de grumes en provenance de Grande-Bretagne. Le champignon a détruit certains des arbres les plus anciens des villes américaines et a laissé de nombreuses rues presque entièrement dépourvues de vert ou d'ombre. En 1989, environ 75 pour cent des 77 millions d'ormes d'Amérique du Nord étaient morts, selon Le New York Times.

Un tronc ravagé par la maladie hollandaise de l'orme transmise par le scarabée. Projet d'archives Dr Mary Gillham/Flickr

Selon les directives de l'USDA, les urbanistes et les paysagistes ont repeuplé les rues arides et ensoleillées du pays, avec plus de 100 nouvelles variétés de clones d'érable, dit Ogren, tous de sexe masculin. Au fil des ans, des saules mâles, des peupliers, des frênes, des mûriers, des trembles et des poivriers se sont joints à eux. À mesure que ces arbres mûrissent, ils libèrent des quantités croissantes de pollen. Les pépinières ont également commencé à vendre plus de plantes mâles, en partie parce qu'il est plus facile de cloner un arbre existant que d'attendre que les mâles et les femelles se pollinisent naturellement. Maintenant, ce ne sont pas seulement les arbres et les arbustes, mais les plantes ornementales vendues dans les pépinières urbaines qui biaisent les mâles. « Le sexisme botanique est profond », dit Ogren.

Dans une ironie cruelle, si les paysagistes urbains avaient priorisé les arbres femelles de la même manière, ni le pollen, ni les graines ou les fruits disgracieux ne seraient vraiment un problème. "S'ils avaient fait le contraire et planté des centaines d'arbres femelles sans mâles, cela aurait été tout aussi stérile et bien rangé, sans pollen", dit Ogren. "Les arbres femelles ne produisent pas de fruits ou de graines s'il n'y a pas de mâles autour." Un grand arbre dispersera la majorité de son pollen à moins de 20 ou 30 pieds de ses racines, dit Ogren, donc des arbres femelles relativement isolés le feraient simplement & #8217t portent beaucoup de fruits.

Un autre argument avancé contre les arbres femelles est que certains peuvent produire une odeur désagréable. Par exemple, lorsqu'un arbre ginkgo est en chaleur, il dégage une odeur semblable à celle du poisson pourri ou du vomi. Ogren cède ce point. Mais si une ville ne plantait que des gingkos femelles, diminuant les chances de fécondation, il n'y aurait ni pollen ni son odeur post-coïtale tristement nocive, dit-il.

Ogren considère les gamètes de ginkgo comme une menace bien plus grande. Contrairement à presque toutes les autres plantes, les arbres gingko produisent des spermatozoïdes mobiles, capables de nager à la poursuite de la germination. Là où les spermatozoïdes humains ont chacun une seule queue, ou flagelle, les spermatozoïdes de gingko en ont environ un millier. "Une fois que le pollen pénètre dans votre nez, il germera et commencera à nager là-haut pour se rendre là où il va", dit Ogren. “C’est assez invasif.”

Les feuilles en forme d'éventail d'un arbre gingko mâle. Non représenté : son sperme mobile. Lotus Johnson/Flickr

Pour guider les villes à planter des arbres moins allergènes, Ogren a développé l'échelle Ogren Plant Allergy Scale (OPALS). L'échelle évalue les plantes de 1 à 82110 en fonction de leur potentiel allergique. Mais alors que certaines institutions, telles que la ville natale d'Ogren à San Luis Obispo et le Département de santé publique de Californie, ont consulté OPALS tout en aménageant de nouveaux développements, les villes ont généralement été lentes à adopter. « Il est beaucoup plus difficile d'apporter des modifications lorsque tout est déjà planté », déclare Ogren. « Personne ne veut abattre des arbres. » Au lieu de cela, Ogren souhaite que les villes remplacent les arbres morts ou mourants par des options hypoallergéniques, telles que l'aubépine, le sorbier et les amélanchiers. Dans certains cas, comme autour des garderies et des hôpitaux, Ogren préconise d'éliminer activement les espèces extraordinairement allergènes telles que les sureaux mâles, les ifs et les mûriers. (Pour la plupart des gens, les allergies urbaines sont une nuisance saisonnière. Mais pour les populations vulnérables, comme les enfants ou les adultes souffrant de problèmes respiratoires, elles peuvent être beaucoup plus graves, voire mortelles.)

La plupart des batailles actuelles d'Ogren sont hyper-locales. Il est récemment passé par un centre pour enfants à Santa Barbara où un énorme Podocarpe arbre (un 10 sur OPALS) a été planté par l'entrée. "Il y avait tellement de pollen que si vous effleuriez une feuille du doigt, un énorme nuage jaillirait", dit Ogren. "Alors maintenant, je me bats avec la ville de Santa Barbara. La proposition d'Ogren n'est pas d'abattre l'arbre mais de le faire couper régulièrement, ce qui ralentirait la production de pollen. En comparaison, la femme Podocarpe les arbres produisent un fruit de la taille d'une olive et sont un 1 sur OPALES.

Bien que la biologie derrière l'idée d'Ogren passe le cap dans le domaine de la foresterie urbaine, de nombreux experts se détournent de sa terminologie. Paul Ries, directeur du College of Forestry de l'Oregon State University, considère le sexisme botanique comme un élément du problème historique plus vaste du manque de diversité dans les forêts urbaines. « Chaque fois que nous plantons une surabondance d'un type d'arbre, qu'il s'agisse d'une seule espèce, d'un genre ou, dans le cas du prétendu « sexisme botanique », d'arbres mâles, il y a forcément des problèmes, ” dit Ries. Il cite la chute d'espèces largement plantées de manière homogène, comme les poiriers et les frênes de Bradford, ces derniers menant une bataille perdue d'avance contre un insecte rongeur envahissant appelé l'agrile du frêne.

Pourtant, Ries pense qu'Ogren est sur quelque chose, ajoutant qu'il aimerait voir plus de recherches sur les effets involontaires de la sur-plantation d'arbres mâles. "Je n'appellerais pas ça du sexisme. Attribuer un problème humain réel au monde botanique peut sembler que nous banalisons ce à quoi les humains, en particulier les femmes, sont confrontés, dit-il.

Le changement climatique provoquera probablement plus de nuages ​​de pollen, plus fréquemment. Jérémy Gilchrist

Mis à part la terminologie, le problème ne montre aucun signe d'amélioration. Sans surprise, le changement climatique n'aide pas. Selon une étude récente en Lancet Santé Planétaire, l'augmentation des températures extrêmes contribue à des saisons d'allergies plus intenses. Les étés arrivent plus tôt et durent plus longtemps, et certaines espèces, comme le cyprès et le genévrier, ont recommencé à fleurir à l'automne, dit Ogren. À Durham, Lilley dit qu'il n'avait jamais rien vu d'aussi monumental que les nuages ​​de pollen d'avril dans la ville auparavant. Même s'il est difficile de dire si le ciel jaune était directement lié au changement climatique, les pocalypses polliniques ne feront que devenir de plus en plus courantes. Il est facile de voir ces nuages ​​comme des événements étranges, comme une mégasécheresse ou une super tempête, mais ils peuvent être un signe de choses à venir.

Durham est loin d'être la ville la plus polluée par le pollen d'Amérique. Ce superlatif appartient à Tulsa, Oklahoma. (Durham se classe 67e, selon un rapport de 2018 de la Asthma and Allergy Foundation of America.). Mais Durham a maintenant le potentiel inhabituel de diversifier radicalement la composition de ses résidents botaniques, car la majorité de ses arbres approchent de leur crépuscule. Dans les années 1930 et 1940, le service des travaux publics de la ville a supervisé un effort massif de reboisement urbain qui a vu des milliers de saules plantés dans les limites de la ville. Bien qu'ils aient prospéré pendant près d'un siècle, les chênes atteignent la sénescence. Sous la direction de Lilley, Durham a commencé à reboiser avec une gamme plus diversifiée d'arbres, notamment des pins, des érables, des ormes, des cornouillers et des cerisiers.

Durham n'a pas de directives officielles sur les types d'arbres qui peuvent ou seront plantés, bien que la ville interdise les gingkos femelles. "Le sexe de l'arbre n'est pas quelque chose auquel nous prêtons attention", dit Lilley, ajoutant qu'il n'avait pas entendu parler du concept de sexisme botanique. Mais il dit que Durham s'efforce de planter principalement des arbres monoïques, ou des arbres avec des parties mâles et femelles.

Ogren sexe les arbres où qu'il aille, il ne peut pas s'en empêcher. Il a récemment visité Sacramento pour une conférence et a vu une douzaine de cèdres plantés par le Capitole, tous des mâles. Lors d'un récent voyage à Londres, il a repéré une véritable forêt de lauriers mâles. On lui a demandé de donner une conférence sur le sexisme botanique à Christchurch, en Nouvelle-Zélande, où il a passé toute la journée à chasser une femme célibataire dans la ville. Podacarpus totara arbre (alerte spoiler : des mâles, beaucoup d'entre eux). "Une grande partie du problème est que la plupart des gens ne savent pas grand-chose sur les arbres et pensent, eh bien, les arbres sont bons et aucun arbre n'est mauvais", dit-il. « Mais les arbres sont comme les gens, ils ont une multitude de différences. Certains arbres sont respectueux de l'homme, et d'autres sont tout le contraire.”


Agile - AME-111 - Historique

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Re-bonjour. Vous vous souvenez peut-être des cours précédents de ce programme qui offraient une introduction aux méthodologies de gestion de projet Waterfall et Agile. Maintenant, nous allons approfondir et vraiment élargir votre compréhension de ces approches populaires. Dans cette vidéo, je vais vous donner un bref historique d'Agile et vous présenter les valeurs et principes Agile. Et vous apprendrez qu'Agile peut être et est utilisé dans de nombreuses industries différentes. Prêt? Commençons. Pour passer en revue rapidement, Waterfall est une méthodologie de gestion de projet populaire qui fait référence à l'ordre séquentiel ou linéaire des phases. Vous terminez une phase à la fois, sans passer à la suivante tant qu'elle n'est pas terminée. Ensuite, vous descendez la ligne comme une cascade, en commençant par le sommet de la montagne et en vous déplaçant vers le bas. Le terme « quotagile » fait référence à la capacité de se déplacer rapidement et facilement. Il fait également référence à la flexibilité et à la volonté et à la capacité de changer et de s'adapter. Les projets qui adoptent une gestion de projet Agile adoptent une approche itérative, ce qui signifie que les processus du projet sont souvent répétés plusieurs fois au cours du cycle de vie du projet. Dans ce cas, l'équipe opère dans de nombreux blocs de temps plus courts, appelés itérations. Les itérations individuelles peuvent être répétées en fonction des commentaires reçus. Au cours de chaque itération, l'équipe prend un sous-ensemble de toutes les activités du projet et effectue tout le travail requis pour terminer ce sous-ensemble d'activités. Vous pouvez le considérer comme de nombreuses mini cascades pour chaque activité. Cette approche itérative permet au projet d'avancer rapidement, tout en le rendant beaucoup plus adaptatif au changement. 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Les startups de logiciels comme Google ont ouvert la voie pour créer plus de produits logiciels en moins de temps. Pendant ce temps, les géants de la technologie de l'époque expérimentaient des moyens plus rapides de créer de meilleurs logiciels et de rester compétitifs. Et, soit dit en passant, les logiciels ne sont pas seulement les applications et les sites Web que nous utilisons tous au quotidien. Le logiciel comprend également le code qui sous-tend les innovations dans les domaines de l'agriculture, des dispositifs médicaux, de la fabrication, etc. Ainsi, dans cet environnement concurrentiel en pleine croissance, les entreprises ne pouvaient pas se contenter de créer de nouveaux produits innovants. Ils devaient également innover dans les processus mêmes qu'ils utilisaient pour développer ces nouveaux produits. En 2001, les leaders d'opinion et les créateurs de certains de ces nouveaux processus, également appelés méthodologies, se sont réunis pour trouver un terrain d'entente entre leurs méthodes et résoudre un problème. Le problème, ils ont convenu, était que les entreprises étaient tellement concentrées sur la planification et la documentation de leur projet qu'elles ont perdu de vue ce qui comptait vraiment : plaire à leurs clients. Ces dirigeants ont donc proposé le Manifeste Agile pour guider les autres sur ce qui, selon eux, est vraiment important lors du développement de logiciels, qui maintient le processus flexible et se concentre sur les personnes - à la fois l'équipe et les utilisateurs - sur les produits finaux ou les livrables. Maintenant, voici où Agile devient encore plus intéressant. Vous pouvez toujours utiliser Agile, même si vous ne prévoyez pas de travailler sur des projets logiciels. Agile a connu un tel succès dans l'industrie du logiciel que ses valeurs, ses principes et ses cadres ont été appliqués à presque tous les secteurs. En fait, les méthodes Agiles que vous allez apprendre s'appuient également fortement sur les principes de fabrication Lean qui ont pris naissance dans les usines automobiles Toyota dans les années 1930. Vous trouverez également des méthodes agiles adoptées dans les secteurs de l'aéronautique, de la santé, de l'éducation, de la finance et bien plus encore. Cool, non ? L'agilité est partout. Vous connaissez maintenant un peu l'histoire d'Agile, l'origine du Manifeste Agile et certaines des industries qui utilisent Agile pour la gestion de projet. Ensuite, nous comparerons davantage les différences entre Waterfall et Agile pour vraiment vous familiariser avec ces styles de gestion de projet.


Développement logiciel au plus juste

La méthode de développement de logiciels Lean a été créée à l'origine par Mary et Tom Poppendicks, mais est fortement basée sur le Lean Manufacturing, principalement par la société japonaise Toyota. Il se concentre sur des méthodes allégées, ou simples et efficaces, pour offrir de la valeur au client et améliorer continuellement le « flux de valeur ».

Principes de développement logiciel Lean

  • Éliminer les déchets
  • Responsabiliser l'équipe
  • Livrer rapidement
  • Optimiser l'ensemble
  • Construire la qualité dans
  • Différer les décisions
  • Amplifier l'apprentissage

Plus d'informations sur le site Web de Mary et Tom Poppendicks The Lean Mindset.

La méthodologie Kanban favorise la collaboration continue au sein de l'équipe et l'amélioration continue du flux de travail. Kanban vient à l'origine du concept de Lean et est surtout connu pour le tableau Kanban qui peut être vu ci-dessous.

Principes Kanban 3

Règle n° 1 : Flux de travail visuel
Règle n°2 : Limiter les travaux en cours (WIP)
Règle n°3 : Mesurer et s'améliorer
Vous trouverez plus d'informations sur notre article sur la relation et l'histoire de Kanban et Leans.


Développement Agile : une brève histoire

Pour comprendre le développement agile, vous devrez peut-être revenir aux années 50 et à la fabrication au plus juste de Toyota. Sans entrer dans les détails, l'idée de base du lean, du kaizen, etc. est l'idée d'une amélioration continue et itérative. C'est vraiment le but du développement logiciel Agile. Plus à ce sujet plus tard. Commençons par l'histoire presque ancienne - du moins en ce qui concerne le développement de logiciels.

Certes, je suis un enfant des années 80 quand on nous a enseigné les bases du SDLC ou du cycle de vie du développement logiciel. En tant qu'étudiant en informatique et jeune nouveau venu, j'étais intrigué et enthousiasmé par un processus bien défini que je pouvais suivre pour développer des logiciels et répondre aux exigences et aux attentes de mes clients. Comment cela pourrait-il mal tourner ? C'était parfait. Sur le papier c'est.

À la suite du processus SDLC, vous rencontrez le client (utilisateurs commerciaux/parties prenantes) et rassemblez les exigences et effectuez une analyse aller-retour desdites exigences jusqu'à ce que vous parveniez à un accord avec eux, et les exigences sont documentées et écrites dans un document que vous peuvent tous deux y consentir. Joliment décrit, annoté avec des diagrammes à l'appui (entité-relation, état, flux de données, CRUD, etc.). Encore une fois, qu'est-ce qui pourrait mal tourner ? Nous avons tous nos actes ensemble. Nous venons de passer 2-3 mois à nous réunir, à documenter les exigences, à transpirer sur un terminal ou un poste de travail chaud dans Word, Visio, peut-être ERWin, en veillant à ce que tout soit suffisamment analysé, schématisé, décrit et finalement approuvé.

M. Business User va signer sur la ligne du bas en disant que ce document représente ce qu'il veut. C'est un cahier des charges complet.

Arrêtons-nous ici une seconde.

Quelqu'un pense-t-il que le document considéré précise dans son intégralité et sans réserve, le système que l'utilisateur souhaite résoudre son problème métier ? Rappelez-vous, ce n'est pas notre premier rodéo. Nous avons déjà emprunté cette voie. Y a-t-il une clause dans le document pour les demandes de changement ? Bien sûr qu'il y a. Pourquoi anticipons-nous déjà des modifications à un document et à des exigences sur lesquelles nous venons de passer 2-3 mois à travailler pour nous assurer que nous avons couvert toutes les bases et que tout est parfait ?

Parce qu'il est tout simplement impossible de faire exactement les choses du premier coup. Le changement est inévitable. Parfois, c'est parce que l'entreprise change. Cela arrive constamment. Parfois, c'est parce que, même avec le plus grand soin, les analystes peuvent ne pas obtenir les exigences et les spécifications juste du premier coup.

Cette méthodologie en cascade de collecte et d'analyse des exigences, de conception, de codage, de test et de mise en œuvre s'est avérée inefficace dans ma propre expérience et pour beaucoup d'autres également.

By the time you get to implementation several months or even years after beginning, the system may not be what the business expected, or the business has probably changed and the system needs to change with it.

The solution to this Waterfall problem is a set of software development methodologies that emphasize quick iterative development, working software, and frequent feedback from the customer and incorporation of change in the process. These methodologies are collectively called Agile software methodologies.

Although the roots of Agile may go back to the 50’s with Toyota and Test Driven Development with Project Mercury, things really began to pickup in the early 90’s with James Martin’s RAD (Rapid Application Development). Martin was well known for Information Engineering in the 80’s and 90’s. The idea of RAD was to reduce pre-planning and to quickly get into development, so the business could begin to collaborate right away with the development team by seeing a working prototype in just a few days or a couple of weeks.

Then things picked up in the mid-90’s with the advent of RUP (Rational Unified Process) and Scrum, followed by XP (Extreme Programming) in the late 90’s.

And then in 2001, the Agile Manifesto was written. From the Agile Manifesto website:

Manifesto for Agile Software Development

We are uncovering better ways of developing
software by doing it and helping others do it.
Through this work we have come to value:

Individuals and interactionsover processes and tools
Working softwareover comprehensive documentation
Customer collaborationover contract negotiation
Responding to changeover following a plan

That is, while there is value in the items on
the right, we value the items on the left more.

  • Kent Beck
  • Mike Beedle
  • Arie van Bennekum
  • Alistair Cockburn
  • Ward Cunningham
  • Martin Fowler
  • James Grenning
  • Jim Highsmith
  • Andrew Hunt
  • Ron Jeffries
  • Jon Kern
  • Brian Marick
  • Robert C. Martin
  • Steve Mellor
  • Ken Schwaber
  • Jeff Sutherland
  • David Thomas

© 2001, the above authors
this declaration may be freely copied in any form,
but only in its entirety through this notice.

Finally, even though Agile has its critics and is not a good fit for all software development projects, the methodologies have gained a strong hold in recent years. Agile has also been further legitimized with certifications from the PMI (Project Management Institute), the Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)in 2011 and Scrum Alliance certifications like Certified ScrumMaster (CSM).


Pastor's Welcome Message

I beseech you therefore, brethren, by the mercies of GOD, that you present your bodies a living sacrifice, holy, acceptable to GOD, which is your reasonable service. And do not be conformed to this world, but be transformed by the renewing of yor mind, that you may prove what est that good and acceptable and perfect will of GOD. Romans 12 NKJV

For our corporate worship, First AME Church: Bethel uses the Revised Common Lectionary as the scriptural basis for weekly worship. Please visit the link below to read the passages for the week.


18 Years of Agile Manifesto for Software Development #1: History by Jim Highsmith

In honor of the 18th anniversary of the Agile Manifesto for Software Development, where 17 amazing guys meet (now 16 alive, Salud to Mike Beedle) Agile Lounge™ want to mark this week with a blog or a vlog a day has the meeting happen back between February 11th to the 13th 2001. Alexandre Frederic, founder of Agile Lounge and author of the ScrumMaster Lounge Blog want to pay tribute by also asking the question : 18 years old – does that make agility mature enough in our world of work ? What is the state of the mindset. How much evolution or devolution happen since then.

Are Agilistas really agile in the culture of transformation ? How much of the people are creative vs reactive ? You will also see the begging of the Vlog series Agility GaGa to sarcastically and musically addressing those question and reflection that WE need as transformation agent with agility and agile culture and soi-disant practices.

Today, I would like to start the 18th anniversary with some history by reproducing the article of Jim Highsmith in English. Tomorrow will have the French version of this History of Agile, if our translators meet the sprint goal and will have some surprises along the week. So sit back, relaxe and enjoy the Agile Manifesto 18th anniversary Week on The Agile Lounge!

On February 11-13, 2001, at The Lodge at Snowbird ski resort in the Wasatch mountains of Utah, seventeen people met to talk, ski, relax, and try to find common ground—and of course, to eat. What emerged was the Agile ‘Software Development’ Manifesto. Representatives from Extreme Programming, SCRUM, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming, and others sympathetic to the need for an alternative to documentation driven, heavyweight software development processes convened.

Now, a bigger gathering of organizational anarchists would be hard to find, so what emerged from this meeting was symbolic—a Manifesto for Agile Software Development—signed by all participants. The only concern with the term agilecame from Martin Fowler (a Brit for those who don’t know him) who allowed that most Americans didn’t know how to pronounce the word ‘agile’.

Alistair Cockburn’s initial concerns reflected the early thoughts of many participants. “I personally didn’t expect that this particular group of agilites to ever agree on anything substantive.” But his post-meeting feelings were also shared, “Speaking for myself, I am delighted by the final phrasing [of the Manifesto]. I was surprised that the others appeared equally delighted by the final phrasing. So we did agree on something substantive.”

Naming ourselves “The Agile Alliance,” this group of independent thinkers about software development, and sometimes competitors to each other, agreed on the Manifesto for Agile Software Developmentdisplayed on the title page of this web site.

But while the Manifesto provides some specific ideas, there is a deeper theme that drives many, but not all, to be sure, members of the alliance. At the close of the two-day meeting, Bob Martin joked that he was about to make a “mushy” statement. But while tinged with humor, few disagreed with Bob’s sentiments—that we all felt privileged to work with a group of people who held a set of compatible values, a set of values based on trust and respect for each other and promoting organizational models based on people, collaboration, and building the types of organizational communities in which we would want to work. At the core, I believe Agile Methodologists are really about “mushy” stuff—about delivering good products to customers by operating in an environment that does more than talk about “people as our most important asset” but actually “acts” as if people were the most important, and lose the word “asset”. So in the final analysis, the meteoric rise of interest in—and sometimes tremendous criticism of—Agile Methodologies is about the mushy stuff of values and culture.

For example, I think that ultimately, Extreme Programming has mushroomed in use and interest, not because of pair-programming or refactoring, but because, taken as a whole, the practices define a developer community freed from the baggage of Dilbertesque corporations. Kent Beck tells the story of an early job in which he estimated a programming effort of six weeks for two people. After his manager reassigned the other programmer at the beginning of the project, he completed the project in twelve weeks—and felt terrible about himself! The boss—of course—harangued Kent about how slow he was throughout the second six weeks. Kent, somewhat despondent because he was such a “failure” as a programmer, finally realized that his original estimate of 6 weeks was extremely accurate—for 2 people—and that his “failure” was really the manager’s failure , indeed, the failure of the standard “fixed” process mindset that so frequently plagues our industry.

This type of situation goes on every day—marketing, or management, or external customers, internal customers, and, yes, even developers—don’t want to make hard trade-off decisions, so they impose irrational demands through the imposition of corporate power structures. This isn’t merely a software development problem, it runs throughout Dilbertesque organizations.

In order to succeed in the new economy, to move aggressively into the era of e-business, e-commerce, and the web, companies have to rid themselves of their Dilbert manifestations of make-work and arcane policies. This freedom from the inanities of corporate life attracts proponents of Agile Methodologies, and scares the begeebers (you can’t use the word ‘shit’ in a professional paper) out of traditionalists. Quite frankly, the Agile approaches scare corporate bureaucrats— at least those that are happy pushing process for process’ sake versus trying to do the best for the “customer” and deliver something timely and tangible and “as promised”—because they run out of places to hide.

The Agile movement is not anti-methodology, in fact, many of us want to restore credibility to the word methodology. We want to restore a balance. We embrace modeling, but not in order to file some diagram in a dusty corporate repository. We embrace documentation, but not hundreds of pages of never-maintained and rarely-used tomes. We plan, but recognize the limits of planning in a turbulent environment. Those who would brand proponents of XP or SCRUM or any of the other Agile Methodologies as “hackers” are ignorant of both the methodologies and the original definition of the term hacker.

The meeting at Snowbird was incubated at an earlier get together of Extreme Programming proponents, and a few “outsiders,” organized by Kent Beck at the Rogue River Lodge in Oregon in the spring of 2000. At the Rogue River meeting attendees voiced support for a variety of “Light” methodologies, but nothing formal occurred. During 2000 a number of articles were written that referenced the category of “Light” or “Lightweight” processes. A number these articles referred to “Light methodologies, such as Extreme Programming, Adaptive Software Development, Crystal, and SCRUM”. In conversations, no one really liked the moniker “Light”, but it seemed to stick for the time being.

In September 2000, Bob Martin from Object Mentor in Chicago, started the next meeting ball rolling with an email “I’d like to convene a small (two day) conference in the January to February 2001 timeframe here in Chicago. The purpose of this conference is to get all the lightweight method leaders in one room. All of you are invited and I’d be interested to know who else I should approach.” Bob set up a Wiki site and the discussions raged.

Early on, Alistair Cockburn weighed in with an epistle that identified the general disgruntlement with the word ‘Light’: “I don’t mind the methodology being called light in weight, but I’m not sure I want to be referred to as a lightweight attending a lightweight methodologists meeting. It somehow sounds like a bunch of skinny, feebleminded lightweight people trying to remember what day it is.”

The fiercest debate was over location! There was serious concern about Chicago in wintertime—cold and nothing fun to do Snowbird, Utah—cold, but fun things to do, at least for those who ski on their heads like Martin Fowler tried on day one and Anguilla in the Caribbean—warm and fun, but time consuming to get to. In the end, Snowbird and skiing won out however, a few people—like Ron Jeffries—want a warmer place next time.

We hope that our work together as the Agile Alliance helps others in our profession to think about software development, methodologies, and organizations, in new– more agile – ways. If so, we’ve accomplished our goals.


How to write user stories

Consider the following when writing user stories:

  • Definition of “Done” — The story is generally “done” when the user can complete the outlined task, but make sure to define what that is.
  • Outline subtasks or tasks — Decide which specific steps need to be completed and who is responsible for each of them.
  • User personas — For Whom? If there are multiple end users, consider making multiple stories.
  • Ordered Steps — Write a story for each step in a larger process.
  • Listen to feedback — Talk to your users and capture the problem or need in their words. No need to guess at stories when you can source them from your customers.
  • Temps — Time is a touchy subject. Many development teams avoid discussions of time altogether, relying instead on their estimation frameworks. Since stories should be completable in one sprint, stories that might take weeks or months to complete should be broken up into smaller stories or should be considered their own epic.

Once the user stories are clearly defined, make sure they are visible for the entire team.


Other Agile development life cycle approaches

Extreme Programming (XP)

Based on the five values of communication, simplicity, feedback, courage, and respect, XP is a framework that aims to produce a higher quality of life for the development team, as well as a higher quality product, through a collection of engineering practices. These practices are:

  • The Planning Game
  • Small Releases
  • Metaphor
  • Simple Design
  • Essai
  • Refactoring
  • Pair Programming
  • Collective Ownership
  • Continuous Integration
  • 40-hour week
  • On-site Customer
  • Coding Standard

Cristal

Crystal comprises a family of Agile methodologies that include Crystal Clear, Crystal Yellow, and Crystal Orange. Their unique characteristics are guided by factors such as team size, system criticality, and project priorities. Key components include teamwork, communication and simplicity, as well as reflection to regularly adjust and improve the development process. This Agile framework points out how each project may require a tailored set of policies, practices, and processes to meet the project’s specific characteristics.

Dynamic Systems Development Method (DSDM)

DSDM is an Agile methodology that focuses on the full project lifecycle. It was created in 1994 after users of the Rapid Application Development (RAD) wanted more governance and discipline to this iterative way of working. Based on eight principles , its philosophy is ‘that any project must be aligned to clearly defined strategic goals and focus upon early delivery of real benefits to the business.’

It promotes the use of the following practices so that it can offer best practice guidance for on-time, in-budget delivery of projects:

  • Facilitated Workshops
  • Modelling and Iterative Development Prioritisation
  • Time boxing

DSDM is designed to be independent of, and can be implemented in conjunction with, other iterative methodologies.

Feature-Driven Development (FDD)

FDD is a lightweight iterative and incremental software development process. With an objective to deliver tangible, working software in a timely manner, it is an Agile methodology that entails specific, very short phases of work, which are to be accomplished separately per feature.

Its development process is established on a set of best practices with a client-value aim. The eight best practices are:

    1. Domain Object Modeling
    2. Developing by Feature
    3. Component/Class Ownership
    4. Feature Teams
    5. Inspections
    6. Configuration Management
    7. Regular Builds
    8. Visibility of progress and results

    Agile methodology best practices

    It’s always handy to know how to do things best. Here are seven things you and your team should be doing when implementing any type of Agile methodology:

    Customer collaboration

    One of the core values stated in the Agile Manifesto, customer collaboration is a vital part of Agile methodology. Through consistent communication with the development team, the customer should always be aware of the progress, and the combined effort will result in a higher quality product.

    User Stories

    A tool used to explain a software feature from an end-user perspective, the purpose of a User Story is to create a simplified description of a requirement. It helps to picture the type of user of the product, what they want, and the reason(s) for it. A common User Story format that is used is:

    As a [role], I want [feature], because [reason].

    Continuous Integration

    Continuous Integration (CI) involves keeping the code up to date by producing a clean build of the system a few times per day. With a rule stating that programmers never leave anything unintegrated at the end of the day, it enables the delivery of a product version suitable for release at any moment. What CI seeks to do is to minimize the time and effort required by each integration.

    Automated tests

    Performing automated tests keeps the team informed about which of the code changes are acceptable, and whether or not a functionality is working as planned. Regression tests are run automatically before work starts.

    Pair programming

    Programming in pairs aims to enhance better designs, less bugs, and a sharing of knowledge across the development team. One of the least-embraced Agile programmer practices, it involves one programmer ‘driving’ (operating the keyboard), while the other ‘navigates’ (watches, learns, provides feedback). The roles can be rotated.

    Test-driven development (TDD)

    TDD aims to foster simple designs and inspire confidence. Instead of a process where software is added that is not proven to meet requirements, it is a method based on the repetition of a very short development cycle where requirements are turned into test cases, and then the software is improved to pass the new tests.

    Burndown charts

    A burndown chart is a graphical representation of the work that is left to do versus the time you have to do it. Using one as part of your Agile project management plan enables you to forecast when all the work will be completed. A detailed burndown chart will also include the amount of User Stories per unit of time.

    Agile methodology is an effective process for teams looking for a flexible approach to product development. No longer exclusive to the software industry, it can be implemented to any business venture that requires a non-linear plan of attack that also needs to value customer collaboration, effective teamwork, responsive changes, and of course, quality results.

    How has agile methodology improved your team’s way of working? Don’t forget to share your tips with us!


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